部下の指導・育成がうまくいかない場合、考えられる原因は2つあります。

①部下側にあなたの指導を受け入れる心のゆとりがない。

常に部下は上司にどう思われているか、気になるものです。

そんな時に上司から、問題点ばかり指摘されていると、ついつい自己防衛反応が働いてしまい、反射的に上司に反論してしまったり、指導を素直に受け入れられないことはままあるものです。

まずは、部下にある程度の安心感を与え、心にゆとりを持たせることが重要です。

②指導後のフォローがない。

人は誰でも時がたてば忘れてしまうものです。
人の忘却を防ぎ、指導した点を継続的に意識させ成長させてゆくためには、指導後の適度なフォローが必要です。

①部下の将来像について語る。

部下に指導を受け入れる心のゆとりを持たせるためには、まず部下の長所を認め、その長所に更に磨きをかけて行けば、その部下にどんな将来が待っているかを部下に伝えることです。

人は上司が自分の将来にも期待してくれていると知れば、安心するものです。

そのうえで、「さらに良くするために」というスタンスで、指導してみてください。

②小さな変化に注目する。

誰でも指導された直後は多少は意識するものです。
そして多少は行動に変化がみられるものです。

大切な事はこの「小さな変化」を見逃さず、その場で努力していることを認めてあげることです。

たとえ完璧にできなくても自分の努力を上司が認めてくれたことが分かれば、指摘された事を忘れるどころか

｢よし、では更に頑張ってみよう。」

と言う成長意欲がわいてくるものです。

一番の原因は、管理職の仕事と社員の仕事の区別が認識できていないことにあります。

実務レベルの仕事について、実務を担当している社員の方が良く知っているのは当然のことです。
あなたは、社員より実務が良くできるから管理職になったわけではありません。

会社は管理職として部署を統括し、会社に貢献することを期待しているのです。

なので、このボタンの掛け違いをしないように注意しましょう

管理職に求められる責務は、部署をとりまとめ、チーム力を発揮して、

①部署の業務目標を達成する。
②業務改善・改革の立案・実施
③部下の指導・育成
④他部門等との調整

等です。

これらの仕事においてあなたの力を発揮すればよいのです。

大前提は

部署を取りまとめ、
チーム力を発揮させること。

そのために優秀な社員には思いっきりサポートしてもらいましょう。

また、他の部下にも目を向けましょう。

全員、自己の能力をフルに発揮しているでしょうか？
適材適所で配置されているでしょうか？
社員同士の協力体制はどうでしょう？

こんな風に考えてゆくと、あなたが優秀な部下を引き連れてやるべきことが見えてくるはずです。

優秀な上司と比較して自信を無くしてしまう方の主な原因は、上司と自分が持っている「持ち味、特徴」の違いに気づかずに、単に真似をしてようとする点です。

人には皆、人独自の持ち味があり、その持ち味に合った管理職としての行動のとり方があるものです。
自分と違う持ち味、特徴を持っている上司の真似をしようとしても、それは無理というものです。

あなたの特色を生かした、あなたがやりやすい管理職としての行動を見出してゆけばいいのです。

まずは自分自身が落ち着いて見つめ直し、自分がどんな持ち味（特徴）を持っているのかを考えてみましょう。

あなたの長所のみならず、短所と感じていることも、時と場合によっては長所となることがあるものです。
あなたの短所も見逃さず、どうしたら短所を長所として活かすことができるかも考えてみてください。

そして上司の行動を参考にする際には、単にそのやり方をマネするのではなく、

｢自分持ち味を生かして実行するとしたらどうするか？」

考えてみてください。

結果さえ出れば、やり方は人それぞれ違って構いません。

あなたの持ち味を活かした管理職としての行動のとり方を見出してゆきましょう。

部署としてまとまりがない、組織としての力を十分に発揮できない主な原因は、そもそも部下にこの部署が目指すべき方向性をしっかり示せていない所にあります。

ここで私が言う「部署が目指すべき方向性」とは、毎年会社から与えられる業務目標ではなく、

｢本来この部署はどういう部署であるべきか？」
｢この部署を会社にとって、あるいはお客様にとってどんな存在にしたいか」

という、ある意味不変の「今後あなたの部署が目指す理想の姿、あり方」の事です。

ここがしっかりしていないと、部下もあなたも目先の出来事や問題に振りまわされがちとなり、場当たり的な対応に追われてしまいがちです。

そうなると各自の考えや行動のベクトルがバラバラになってしまい、チーム力を存分に発揮できなくなってしまいます。

いくら多機能満載のカーナビを車に搭載しても、目的地を設定しなければただの箱です。ルート検索も何もしてくれません。

まずはリーダーとして「部署が目指す理想像（＝目的地）」を明確にし、しっかりとこの理想像を部下にしっかり伝えましょう。
更に各部下にその部署の中でどのような役割を担ってほしいのかも明確にしましょう。

全員で向かうべき場所と、個々の役割も明確になれば、場当たり的な対応もしなくなり、しっかりと方向性のある判断、行動を取るようになります。

リーダとして部署が目指す理想像をしっかりと示すこと、これが一番重要です。

取り組むべきことが多すぎて何をしたらいいかわからない場合は、仕事の優先順位付けができていない事が原因です。
手あたり次第に手を付けても、大した成果は見込めません。

パレート分析をご存知でしょうか。

何事も成果の80％はその構成要素の20％がもたらしているというものです。
(例えば売り上げの80％は20％の上位顧客によってもたらされている。)

まずは最も結果に影響を与える20％の仕事にフォーカスしましょう。

まずは、あなたの部署にとって今、最も重要な課題・目標は何か、考えてみましょう。

次に、その課題に影響を与える要因・要素を列挙してみましょう。

最後にそれぞれの要素が結果に与える影響度を考慮し、影響度の高いものから着手してください。

現状をしっかり把握し、それぞれの仕事の重要度・影響度の違いが把握できれば自ずと何をすべきかはっきりします。

仕事には緊急性と重要性の2つの側面があります。

しっかり成果を残すためには、重要性の高い仕事（＝結果に大きな影響を与える仕事）を着実に処理する事が大切なのですが、多くの方が重要性を意識せず、緊急性の高い仕事を無意識に優先してしまう傾向があるようです。

あなたの時間も部下の時間も限られています。

限られた時間を有効に活用するためにも、重要度の高い仕事を着実に処理する事が重要です。

まずは次の図に基づき、仕事を4つに仕分けてみましょう。

誰でも「①重要で緊急性が高い」領域の仕事には着手するものですが、「②重要だが緊急性は低い」領域の仕事はついつい後回しになってしまいがちです。

しかし②をおざなりにしておくと、大きな成果を手にすることはできません。

｢②重要だが緊急性は低い」領域の仕事にしっかり意識を向け、計画性を持って着実に処理しましょう

この場合、今まで上げた問題が複合的に絡んでいる可能性があり、一見上司の信頼を回復するのは容易ではないように感じるかもしれません。

しかし、何事も結果に大きな影響を与える要素は限られているものです。
＊詳細は「管理職として何をして良いかわからない」を参照願います。

まずはあなたにとってどの問題を解決することが最優先課題か、考えてみましょう

今まで説明した他の7つの原因について、よく考えてみてください。

そして、あなたに一番良くあてはまると思う項目に全力で取り組んでください。

ある程度目途がついたら2番目の項目に取り組みましょう。

何事も全力で取り組めば、あなたの雰囲気が変わったことは上司を含め周囲の人に伝わるものです。

2番目の項目に取り組む頃には、あなたの上司は明らかに今までのあなたとは違うことに気づいているはずです。